This is the second blog post in a series on regulating digital platforms. Haz clic aquí para leer en español.
In Part I, I explored the challenges of regulating digital platforms to promote competition, protect consumers, and encourage news production and civic engagement. Today, I plan to dive into the first set of challenges. First, I define what I mean when I talk about digital platforms. I will argue that platforms that (a) provide a two-sided or multi-sided market; (b) are accessed via the internet; and (c) have at least one side that is marketed as a “mass market” service, share a set of characteristics and raise a similar set of concerns so that we should consider them as a distinct set of businesses.
Let me stress at the outset something that I will repeat multiple times. First and foremost, describing the common attributes of platforms does not make value judgments about whether these attributes are bad or good. Indeed, many of the attributes I describe have enormous positive effects for consumers, competition, and civic discourse. At the same time, however, the implications of these specific attributes give rise to a number of unique concerns that we read about every day, ranging from companies using targeted advertising to stalk people to extremists using social media to radicalize and recruit.
Equally important, nothing in sector-specific regulation replaces antitrust or consumer protection laws of general applicability. Nor does it suggest that digital services that do not meet the definition of a “digital platform” do not need oversight. Rather, both the definitions I propose below and the sector-specific recommendations that flow from them (discussed in future blog posts) complement each other. The fact that many platform attributes complicate existing antitrust analysis does not mean that antitrust law has now lost its utility as an important tool for protecting competition. But even embracing a broader view of antitrust law and its goals, there remains an important role for sector-specific regulation to address concerns that arise from the unique nature of digital platforms (as unique from other sectors of the economy).
Finally, before diving in, I must caveat this with the recognition that this is a field very much in flux. I have identified what I think are the important elements which, taken together, make digital platforms different from other lines of business or even other “internet companies.” Nor is this the only potentially useful distinction. In the past, for example, I have argued that we should also distinguish between “public utility” concerns (services so important the government has an affirmative responsibility to ensure affordable access for everyone) and services that, while important, do not rise to this level. Deputy Director of Georgetown Law’s Center on Privacy and Technology Laura Moy, in testimony before the House Energy and Commerce Committee, provides an excellent distinction between “essential services” and “unavoidable services,” i.e., services so ubiquitous they are virtually impossible to avoid in one form or another. Others have different definitions of platforms, and/or different distinctions among them.
The definition I propose here is therefore not intended as a final conclusion, but an initial working definition to debate and refine over time.
What I Mean by “Digital Platform.”
When considering whether we need regulation, let alone what that regulation is, it helps to know what the heck we are talking about and what we are trying to accomplish. Or, as I like to say, the most important question in policy is “why do we care?” Are we talking about something that should apply to all businesses? For example, we all agree that no business should engage in deceptive advertising — even if we might disagree on what constitutes “deceptive.” For this kind of behavior, general laws of applicability suffice. But when a line of business or a particular set of products raise unique concerns by their very nature, then we want sector-specific regulation.
For example, human beings have relied on various means of transportation since we domesticated the horse. But the invention of the automobile and its rapid adoption in the early 20th century required legislators to address entirely new problems created by cars. Some of these, like traffic control, were older problems magnified by the enormous speed of cars, which increased both the likelihood and potential consequences of collisions. Other regulations, such as regulations governing noise and parking (and later, fuel standards and emissions), were entirely new problems created by the nature of the technology. Still other regulations, like “lemon laws,” were made necessary because of the economic and social patterns that arose organically with the adoption of the automobile.
Once it became clear that we needed specific regulations for cars, we found we needed to distinguish cars from other forms of transportation, and then further distinguish motorized transport based on things like size and purpose. Motorcycles, SUVs, compact sedans, and trucks are all motorized vehicles that share certain common characteristics, but they are also different from each other. In some ways they are regulated the same, but in other ways they are regulated quite differently. Sometimes the distinction is rational, sometimes arbitrary. But in general we can distinguish between a car and a horse-drawn buggy, or a car and an airplane, or a car and a train, even if certain edge cases (such as between a passenger car and an SUV) are somewhat more arbitrary.
Likewise, there is increasing consensus that a growing class of online companies operates in ways that neither network economics or standard industrial organization fully explain. Most of the attention focuses on the largest companies — notably Google, Facebook, and Amazon. But at the same time, we have increasingly recognized a broader group of “edge providers” or “platforms.” But what common thread ties together companies as diverse as Yelp, Twitter, and Vimeo? And what, if anything, distinguishes them from companies like Cloudflare and Comcast?
As my colleague John Bergmayer noted in his recent white paper, “Even Under Kind Masters,” the term “platform” is rather ambiguous. Bergmayer summarized various ways in which people have used “platform” as a forum for speech, as an operating system for development, or as a set of components around which users organize their activities.
Looking at commonalities of these uses, as well as what economic or other factors make sense to construct a set of things that defines “platforms” and excludes “non-platforms,” I propose the following definition. For purposes of this discussion, a digital platform:
1. Operates as a two-sided or multi-sided market;
2. the service is accessed via the internet; and,
3. at least one component of the platform is “open” and a mass market service.
These three factors combine to produce entities operating under broadly similar economic incentives and which raise a set of issues/concerns that are common to all such platforms (even if the services delivered are radically different) — and which are not wholly shared by other services. Put another way, Google and Amazon have much more in common with each other than they do with Netflix — despite the fact that all three stream video and that Google and Amazon have radically different businesses and business models from each other.
Why Do These Features Matter More than Others?
Potentially low marginal cost, network effects (particularly the cost of exclusion), and the ability to scale rapidly to absorb millions of new customers make these platforms distinct from other types of businesses. The digital nature of the platform allows it to rapidly deploy new features, and integrate data across multiple apparently unrelated business lines or sources. These factors allow platforms to avoid any of the traditional costs associated with rapid expansion, both vertically and horizontally. These features distinguish platforms from other traditional two-sided markets, and allow platforms to combine elements of traditional communications networks and mass media, as well as traditional retail market networks.
As Jean Tirole, who won the Nobel Prize for his work on two-sided markets, observed here, today’s dominant platforms began as niche segment vendors. Amazon, for example, began exclusively as an online bookstore. The features described above allowed it to expand relatively rapidly first from books, to other products, then to streaming, and finally to manufacturing of its own generic brands. Once a sufficiently large customer base began using Amazon for one purpose, it was much easier for Amazon to expand than it would have been for a traditional book chain such as Barnes & Noble or Borders. Its established distribution network (both the online access and the physical process of moving goods from one place to another) could be readily adapted for other goods, without any need to alter existing physical stores or dealing with what products to display in scarce shelf space. The relationship, algorithms for recommending related items, and the convenience of “one click” shopping were all readily and seamlessly expandable in a way that would be impossible for comparable brick-and-mortar retailers.
It is important to note that, as with any of the characteristics that I describe, other successful (or even dominant) businesses will replicate some of the features described. Walmart, for example, likewise expanded its retail services to include pharmaceuticals, groceries, and even pre-paid cell phone service. It is the combination of being online, multi-sided, and open, so as to capture a giant audience that confer unique advantages, shape incentives, and raise concerns of enduring (rather than merely transitory) market power. In particular, the fact that platform users potentially play multiple roles simultaneously distinguishes digital platforms from other two-sided platforms or internet businesses that have clear distinctions between providers and consumers.
A Multi-Role User in a Multi-Sided Market.
Unlike in traditional two-sided markets, a single user may simultaneously engage in multiple roles on the platform. A subscriber to YouTube is potentially a producer of content and a consumer of content. A customer on Amazon may simultaneously be a reviewer, a buyer, and a publisher or retailer. This has several effects on the ability of the platform to extract value, avoid traditional costs, and maximize bargaining power over all platform users regardless of their comparative value or what role they play in the transaction.
First, this “multi-sided market” maximizes the “long tail” effect, which is where the true value of the platform lies. This is distinct from the more traditional “network effect,” which holds that an increase in the number of users of the network increases the value of the network to all users (although platforms also experience network effects). It is also different from economies of scale, which allow businesses to reduce marginal cost per unit due to increased scale (again, sufficiently large platforms may enjoy these as well). Rather, as popularized by Chris Anderson in his book of the same name, the idea of the “long tail” is that the value of a platform is derived from aggregating large numbers of niche products (the “tail”) rather than focusing on a few very successful products (the “hits”).
Consider, for example, a traditional cable package or an online streaming service such as Netflix. It is easy to divide the platform between subscribers/viewers and programmers. The value to the user derives chiefly from the availability of a suite of programming. If a major programmer withdraws its programming, the video provider may suffer as customers migrate to rival distributors of the programming. A package that lacks “must-have” programming (such as local live sports) will prove less able to attract subscribers than rivals who have the “must-have” programming.
By contrast, Amazon does not particularly worry about any specific streaming content because its streaming service is merely part of its overall bundle. Streaming is simply one more product, like batteries or self-published novels, that attracts some portion of consumers. It is part of the overall long tail of goods and services Amazon offers. Similarly, there is no single content that attracts all of YouTube’s customers. Even the most popular YouTube channel accounts for a tiny fraction of total YouTube views. As a result, no single programmer, or even group of programmers, can effectively negotiate with YouTube.
Similarly, as news organizations keep discovering, any website can withdraw its content from Google’s search index. Doing so, however, will have little impact on the value of Google to users and will therefore have zero impact on Google’s revenue — which derives from targeted ads. It would require some huge portion of the internet to “go dark” to Google Search before it significantly impacted the value of Google Search to customers — and therefore to advertisers. This is simply not possible.
It is noteworthy that even the comparatively simple model of video distributor and subscriber becomes potentially more complicated when the distributor plays the additional role of content producer by generating its own content. This can create vertical integration concerns if the distribution platform is dominant (and therefore its ability to favor affiliated content threatens competition among video producers) or if the distributor controls “must-have” programming (and can therefore inhibit the ability of rival distributors to compete). We should therefore not be surprised that a platform that enables multiple users to play multiple roles simultaneously creates an entirely different set of incentives, potential benefits, and potential concerns — especially when coupled with the additional attributes described above and below.
Why This Potentially Creates Enduring Market Power in Ways That Challenge Modern Antitrust Analysis.
At this point, it is worthwhile to point out (and repeat) several things. First, this feature of platforms is not intrinsically a bad thing. To the contrary, platforms empower consumers and producers to play multiple roles simultaneously, which creates many important benefits. Services like Patreon or Twitter make it easy for anyone to disintermediate traditional gatekeepers and leverage that platform to find other interested parties and engage in whatever joint, community related activities the platform supports. For example, “Black Twitter” describes how traditionally fragmented and marginalized African American activists and communities can bypass traditional bottlenecks to disseminate news, organize, and otherwise create a distinct cultural identity using the open Twitter platform. Teachers organizing for higher pay in West Virginia and elsewhere credit Facebook for providing them with the tools to communicate and organize. Millions of people are able to use platforms such as eBay or Etsy to supplement their income or create entirely new businesses without the need to negotiate individually with the platforms. The ability to create content and distribute it through platforms such as YouTube, Amazon, or Facebook allows individuals and organizations freedom to make their work accessible broadly whether or not they can prove to a traditional publisher it will be a commercial success.
But the ability of platforms to potentially put all this together creates a combination of user “stickiness” and a flexibility of revenue stream that, once enormous market share is achieved, is likely to become enduring. It creates a common set of incentives among platforms to engage in a strategy of taking long-term losses and cross-subsidizing services in order to defeat new entrants and maintain sufficient dominance across sufficient markets to hold monopsony power across a wide swath of related industries. It drives innovative startups to seek acquisition by dominant platforms rather than invest in competing services, and it drives dominant platforms to acquire potential competitors not merely because the acquisition of the potential competitor increases this depth of services, but because it neutralizes a potential rival.
This challenges existing antitrust jurisprudence in several ways. For example, ease of entry and low switching cost — features associated with platforms because of their digital nature and accessibility online — are usually mitigating factors against a finding of market power when considering potential mergers such as the acquisition of Instagram and WhatsApp by Facebook. This is particularly true where the service does not directly compete in a traditional sense (e.g., Instagram is designed for distribution of images, whereas Facebook at the time was primarily a “microblogging” site). But in the realm of digital platforms, this may eliminate a potential competitor. As described above, the online and digital nature of the service would have potentially allowed Instagram to expand quickly into services provided by Facebook. The more significant challenge than entering a new “market” is building a sufficiently large audience.
By focusing on acquisition of platforms that are experiencing high growth, even where they do not directly compete in a traditional sense, dominant platforms can dramatically delay, or even prevent, the emergence of future competitors. The digital and online nature of the dominant platform and the acquired platform reduce the cost of integration and increase the depth of service offered by the dominant platform, making it more difficult for firms to compete.
Finally, the multiple roles/depth of service of platforms also stymies traditional antitrust analysis because there is no single, easily definable market. Facebook is not merely a “social network” competing with LinkedIn, Twitter, Reddit, and Livejournal. Facebook is a unique combination of services that includes a massive network of businesses, political speakers, and other social networks like WhatsApp and Instagram. This goes beyond traditional product and market differentiation, because the value to users on both sides of the platform is in part derived by the combination of services, not competition among services.
Again, we can find some analogies in other markets. For example, cable operators argued for decades that individual broadcast television stations, movies, and home video recordings were all competitors for “eyeballs” and thus part of the same market. Regulators rejected this argument because while each of these replicated some piece of what a cable subscription provided, the unique combination of multiple sources of programming distinguished cable (and later other “multichannel video programming distributors”) from these other providers of video.
Similarly, the attempt to define a new “attention economy” and concomitant “attention marketplace” falls short of the way in which this multifaceted combination creates value to the platform (and, to be fair, to users as well) and plays havoc with traditional market definitions. Because switching costs are extremely low, and because applications through which these services are accessed are generally non-rivalrous, the platform can continue quite nicely as users cycle from low engagement to high engagement. Certainly the incentive of the platform is to maximize engagement. But market power by dominant platforms proves more enduring than predicted because, in contrast to other markets where consumers buy one product or another, I can happily continue to consume several competing comments with virtually no effort. The ability of these platforms to form joint promotional partnerships further enhances the endurance of market power once established.
To illustrate using a personal example. I had no interest in Twitch.tv until I saw an advertisement on YouTube that TwitchPresents was running a marathon of all classic Doctor Who episodes. I accessed Twitch through “Twitch Prime,” a service of Amazon Prime which allows an Amazon Prime subscriber to subscribe to one Twitch Channel as a premium viewer. I usually keep open my YouTube browser viewer while watching Doctor Who on Twitch because during the commercials at the end of each Doctor Who episode, I bounce back to YouTube to watch something else. Meanwhile, since I am accessing Twitch via Prime, I assume that Prime derives some value and gathers some information from my Twitch activities. Meanwhile, because Twitch has an entirely different business model, its revenue stream is completely unimpacted by my shifting attention from one platform to another. (I, by the way, am a pathetic fuddy-duddy when it comes to this sort of multitasking entertainment. I have only to glance over at my son playing Twitch in the background while playing multiple games and chats across three different devices.)
Contrast this with my traditional voice/broadband/video subscription package. I used to subscribe to Verizon Fios. I switched to RCN. Fios lost me as a customer, while RCN gained me as a customer. Zero-sum game. By contrast, although Twitch, Prime, and Youtube are theoretical competitors in the video streaming market using classic antitrust analysis, none of them have lost me as a customer. Even my shifting attention may not impact significantly my value to the service as a subscriber.
Perfect Information Asymmetry.
Finally, the combination of features puts the platform in a unique position with regard to platform users and control of information. The platform enjoys essentially perfect information with regard to the activities of users on the platform. Importantly, this includes not simply information about consumers, but also information about content producers, advertisers, or anyone else using the platform for any purpose. By contrast, the user will only have access to the information that the platform enables the user to collect. Additionally, the platform can make different levels of information available to different users on an individualized basis – although sophisticated users may also find ways to reverse engineer data and exploit the platform in potentially harmful or even dangerous ways.
This has implications well beyond privacy and surveillance (although these are obviously enormous concerns). This blog post is already too long to even scratch the surface on the literature of information asymmetry and its effects on competition and consumer protection. But it is worth pointing out some of the concerns raised recently with regard to platforms. For example, Amazon reportedly uses the information about sales by third-party vendors through its platform as market research to develop its own line of competing products. Google has been accused of manipulating search results to favor its own products. Facebook has admitted to conducting secret experiments on its users to influence their moods. Advocates have raised concerns that the ability to understand users and their behavior to an unprecedented degree facilitates “design for addiction.”
In particular, it is the opacity of the algorithm that platforms use to make recommendations and order the presentation of products, news, or services that can create concerns in ways even the platforms cannot anticipate. The ability of the platforms to analyze user behavior drives the recommendations of Google’s search algorithms, Facebook’s news feeds, and Amazon’s product recommendations. But a user — whether a consumer or a content producer — cannot easily determine what factors drive the recommendations. Even advertisers who specify particular attributes they desire for targeted placement have tremendous difficulty confirming that these advertisements are being placed appropriately beyond the tools provided by the platform.
To repeat a now familiar caveat, this ability of the platform to potentially control the information flow is not, in itself, a good or bad thing. It is a feature of the digital nature of the platform, combined with the integration of the component parts via the internet. Consumers enjoy enormous benefits from recommendations tailored to their needs or tastes. Search tools and tools for organizing the proliferating deluge of information depend on absorbing and processing vast amounts of information, and the ability of the platform to limit dissemination of that information plays an important role in protecting user privacy.
Nevertheless, the fact that near-perfect control of information is both a natural artifact of the platform and in some cases a necessary (or socially desirable) feature in providing the service does not eliminate concerns. To the contrary, it highlights the need for targeted rules and protections that carefully analyze both the dangers and the benefits and tries to arrive at a reasonable trade-off between enabling the positive and mitigating the negative.
Sector-Specific Policy Should Direct Itself to Those Attributes That Make the Sector Different. What About These Differences Raise Concerns?
Again, the point of the definition is not simply to identify problems. It is to understand what (if anything) makes digital platforms distinct as actors as compared to other business sectors. This combination of enabling producers and consumers to simultaneously play multiple roles, the openness of the platform to attract a critical mass of participants that produce and consume the content, and the advantages of online distribution create these distinctions.
If this were simply a matter of antitrust and traditional concerns about dominance, we could resolve these problems simply by enforcing the antitrust law. But one of the advantages of sector-specific regulation is that we can use policy not merely to protect existing competition, but to promote competition. By understanding what distinguishes digital platforms from other sectors of commerce, we can carefully target any needed regulation to supplement antitrust enforcement to achieve this goal.
Similarly, we should target consumer protection concerns to supplement existing state and federal consumer protection laws of general applicability based on the unique features of digital platforms and the incentives they create both for the platforms and for actors using the platform. Two examples illustrate this principle. We have specific laws targeting robocalls enforced by both the Federal Communications Commission and the Federal Trade Commission. This reflects the fact that while robocalling is a generically bad practice by any business, it is the use of the telephone and telephone technology that enables robocalls. Similarly, although privacy is a broad concern, we have specific laws governing privacy in the health profession as a consequence of the unique sensitivity of medical records and the need to ensure that patients can trust that their medical records will not be exposed without their express consent.
Who Should Enforce Sector-Specific Regulation of Digital Platforms?
As is often the case, people in Washington often start out with an answer and then work backward rather than starting with the question. Even before defining what digital platforms are, people have been eager to argue that they properly belong under the purview of the FTC or the FCC. For purposes of our ongoing discussion, let’s set that question aside until we determine what actual policy we need. Determining what regulation we need to protect the public interest will instruct us on which existing agency is best suited to enforce these policies. We may divide enforcement among several agencies. We may even determine we need a new specialized agency to address the unique concerns raised by digital platforms.
In other words, we should let regulatory form follow function rather than force function to follow form. We should start by considering what policies we need to protect consumers, promote free expression and civic discourse, and encourage competition. Once we have some idea of what we need to do, we can draft the job description for who we want to do it.
Conclusion
We can say with confidence that digital platforms are a distinct set of businesses, with their own set of capabilities and incentives that set them apart from other online businesses. This does not make laws of general applicability such as antitrust inapposite. Nor are these distinct capabilities and incentives intrinsically bad or good. Identifying the nature of digital platforms and understanding the implications of this increasingly important sector of the economy is critical to understanding both how to update antitrust and other generally applicable laws, and when sector-specific regulation is required to promote the public interest.
In particular, this analysis should make clear that regulation based on surface similarities is not merely unlikely to be helpful, but may be downright harmful. Facebook is not the same as Apple, which is not the same as Microsoft, which is not the same as AT&T. To treat all of these as “platforms” makes as much sense as insisting that we treat motorcycles, 18-wheeler trucks, trains, and bicycles the same because they are all “vehicles.” Even where digital platforms share some attributes with other lines of business, understanding the differences (and whether they matter in the particular instance) is essential to good policy.
It is a common cliché that “if it looks like a duck and quacks like a duck, it’s a duck.” Unless, of course, it is actually a clever hunting decoy. For ducks, distinguishing between these two possibilities is rather essential. Similarly, for the formulation of good policy — whether through updating antitrust law or applying sector-specific regulation — understanding what makes digital platforms different is critical to protecting and promoting the public interest.
Regulación de plataformas – Segunda parte: Definición de «plataforma digital»
Serie sobre regulación de plataformas
Esta es la segunda publicación de la serie sobre la regulación de las plataformas digitales
En la primera parte, exploramos los desafíos de la regulación de las plataformas digitales para promover la competencia, la protección al consumidor y motivar la producción de noticias y la participación cívica. En esta publicación, nos sumergiremos en el primer grupo de desafíos. Para comenzar, explicaré a qué me refiero cuando hablamos de plataformas digitales. Argumentaré que las plataformas que: (a) brindan un mercado de dos o varios lados; (b) se acceden a través de Internet; y (c) cuentan con al menos un lado que se comercializa como un servicio del «mercado masivo», comparten una serie de características y plantean preocupaciones similares, por lo que deberíamos considerarlas como un grupo de negocio diferenciado.
Quiero dejar en claro desde el principio algo que repetiré varias veces. Ante todo, describir los atributos comunes de las plataformas no emite juicios de valor sobre si estos atributos son buenos o malos. De hecho, muchos de los atributos que describiré conllevan grandes efectos positivos para los consumidores, la competencia y el discurso civil. Al mismo tiempo, sin embargo, las consecuencias de estos atributos específicos dan origen a un número de preocupaciones únicas sobre las que leemos todos los días, que van desde empresas que usan publicidad personalizada para acosar a las personas hasta extremistas que usan las redes sociales para radicalizarse y reclutar personas.
De igual importancia es que nada en la regulación específica para el sector reemplazará a las leyes antimonopolio o de protección al consumidor de aplicación general. Tampoco se insinúa que los servicios digitales que no encajan en la definición de «plataforma digital» no deberían ser supervisados. En cambio, tanto las definiciones que propongo a continuación como las recomendaciones de sector específico que se originan de ellas (que debatiremos en próximas publicaciones) se complementan. El hecho de que muchos atributos de las plataformas compliquen el análisis antimonopólico existente no implica que la ley antimonopolio haya perdido su utilidad como herramienta para la protección de la competencia. Pero incluso al adoptar una visión más amplia de la ley antimonopolio y sus objetivos, queda un importante papel para la regulación para el sector específico, en el que debe abordar las preocupaciones que emergen de la naturaleza única de las plataformas digitales (únicas desde otros sectores de la economía).
Finalmente, antes de meternos en profundidad en el tema, debo hacer la salvedad de que este campo está constantemente en proceso de cambio. Identifiqué elementos que considero que, juntos, diferencian a las plataformas digitales de otras líneas de negocios o incluso de otras «empresas de Internet». Esta no es la única distinción potencialmente útil. En otras ocasiones, por ejemplo, expliqué que también debemos distinguir entre las preocupaciones sobre los «servicios públicos» (servicios que son tan importantes que el gobierno debe asumir la responsabilidad de garantizar que todas las personas tengan un acceso asequible a ellos) y los servicios que, si bien son importantes, no llegan a esa condición. Laura Moy, Vice-Directora del Centro de Leyes de Georgetown sobre Privacidad y Tecnología, en una declaración ante el Comité de Comercio y Energía, brindó una excelente distinción entre «servicios esenciales» y «servicios inevitables»; es decir, servicios que son tan ubicuos que es casi imposible evitarlos en una u otra de sus formas. Otras personas tienen diferentes definiciones de plataformas, y/o diferentes distinciones entre ellas.
La definición que propongo en este artículo, por lo tanto, no está pensada como una conclusión final, sino como una definición inicial y práctica, que deberá debatirse y refinarse con el tiempo.
A qué me refiero cuando hablo de «plataformas digitales»
Al considerar si necesitamos regulación, y más aún cuando buscamos cuál debería ser esa regulación, nos ayuda saber sobre qué estamos hablando y qué queremos lograr. O, como suelo decir, la pregunta más importante en cuanto a políticas es: «¿Por qué nos importa?» ¿Estamos hablando de algo que debería ser aplicable a todos los negocios? Por ejemplo, todos estamos de acuerdo en que ningún negocio debería estar implicado en publicidad engañosa —incluso si no estamos de acuerdo en qué significa «engañosa». Para este tipo de conducta, las leyes de aplicabilidad general son suficientes. Pero cuando una línea de negocio o una serie de productos en particular suscita preocupaciones por su propia naturaleza, necesitamos regulación específica para ese sector.
Por ejemplo, los seres humanos hemos recurrido a varios medios de transporte desde la domesticación del caballo. Pero la invención del automóvil y su rápida adopción a principios del siglo XX exigió que los legisladores aborden problemas nuevos, originados por el uso de los autos. Algunos de estos problemas, como el control del tráfico, eran problemas antiguos, magnificados por la gran velocidad de los autos, que aumentó tanto la probabilidad como las posibles consecuencias de los accidentes. Otras regulaciones, como las que rigen el ruido y el estacionamiento (y luego, las normas sobre combustibles y emisiones), surgieron a partir de problemas nuevos, creados por la naturaleza de esta tecnología. Otras políticas, como la «Ley Limón», fueron necesarias debido a los patrones económicos y sociales que emergieron naturalmente con la adopción del automóvil.
Una vez que quedó claro que necesitábamos regulaciones específicas para los autos, descubrimos que debíamos distinguir a los autos de otras formas de transporte, y luego distinguir el transporte motorizado sobre la base de parámetros como el tamaño y el propósito. Las motocicletas, las camionetas, los autos compactos y los camiones son vehículos motorizados que comparten ciertas características, pero que también son diferentes entre sí. En algunos aspectos, se regulan de la misma manera, pero en otros requieren de una regulación bastante diferente. A veces, esa distinción es racional y, otras, arbitraria. Pero, en general, podemos distinguir entre un auto y una carretilla tirada a caballo, o un auto y un avión, o un auto y un tren, incluso si algunos casos periféricos (como entre un auto de pasajeros y una camioneta) son un poco más arbitrarios.
Asimismo, cada vez hay más consenso en que una creciente clase de empresas en línea opera de maneras en que ni la economía de la red ni la organización industrial estándar pueden explicar por completo. Casi toda la atención se concentra en las empresas más grandes —en particular, Google, Facebook, y Amazon. Pero, al mismo tiempo, hemos empezado a reconocer un grupo más amplio de «plataformas» o «proveedores periféricos». Pero, ¿qué une a empresas tan distintas entre sí, como Yelp, Twitter, y Vimeo? ¿Qué las distingue de empresas como Cloudflare y Comcast —si es que tal distinción existe?
Como observó mi colega John Bergmayer en su libro blanco Even Under Kind Masters, el término «plataforma» es un tanto ambiguo. Bergmayer sintetizó varias maneras en las que las personas han utilizado las «plataformas» como foros de expresión, sistemas operativos para el desarrollo, o una serie de componentes sobre los que los usuarios organizan sus actividades.
Analizando las similitudes de estos usos —así como también los factores económicos y de otras índoles encajan para construir un conjunto de elementos que define a las «plataformas» y excluye a las «no plataformas»—, propongo la siguiente definición. A los efectos de este debate, una plataforma digital:
1. Opera como un mercado de dos o varios lados; 2. Cuenta con un servicio que se accede a través de Internet; y, 3. Posee al menos un componente «libre» y que es un servicio del mercado masivo.
Estos tres factores se combinan para producir entidades que operan bajo incentivos económicos ampliamente similares y que suscitan una serie de problemas/preocupaciones que son comunes a todas estas plataformas (incluso si los servicios provistos son totalmente distintos) —y que no se encuentran por completo en otros servicios. Dicho de otro modo, Google y Amazon tienen mucho más en común entre sí que con Netflix —a pesar de que los tres trasmiten videos y de que Google y Amazon tienen negocios y modelos de negocios totalmente distintos entre sí.
¿Por qué estas características importan más que otras?
Los costos marginales potencialmente bajos, los efectos de la red (particularmente el costo de exclusión), y la habilidad de escalar rápidamente y absorber a millones de clientes nuevos hace que estas plataformas sean distintas a otros tipos de negocios. La naturaleza digital de la plataforma le permite desplegar rápidamente nuevas características, e integrar datos a través de múltiples líneas de negocios o fuentes aparentemente no relacionadas entre sí. Estos factores permiten que las plataformas se ahorren cualquier costo tradicional asociado con la rápida expansión, tanto vertical como horizontalmente. Estas características distinguen a las plataformas de otros mercados de dos lados tradicionales, y permiten que se combinen con elementos de las redes de comunicaciones tradicionales y los medios de comunicación masivos, así como también de redes de mercados minoristas.
Jean Tirole, ganador del Premio Nobel por su trabajo sobre los mercados de dos lados, observó aquí que las plataformas dominantes de hoy en día vieron sus comienzos como proveedores segmentados de nicho. Amazon, por ejemplo, comenzó exclusivamente como una tienda de libros en línea. Las características descriptas anteriormente permitieron que se expandiera relativamente rápido y pasó de los libros a otros productos, y luego a la trasmisión, para finalmente agregar la producción de sus propias marcas genéricas. Cuando una base de clientes suficientemente numerosa comenzó a usar Amazon con un propósito, fue mucho más simple para esta empresa expandirse que para una cadena de librerías tradicional, como Barnes & Noble o Borders. Su red de distribución establecida (tanto el acceso en línea como el proceso físico de trasladar los productos de un lugar a otro) estaba lista para adaptarse a otros bienes, sin la necesidad de alterar las tiendas físicas existentes o lidiar con qué productos mostrar en el poco lugar de las estanterías. La relación, los algoritmos para recomendar productos relacionados, y la conveniencia de poder comprar con solo «un clic» hizo posible la expansión en una manera que sería imposible para las tiendas físicas tradicionales.
Cabe destacar que, como sucede con cualquiera de las característica que describo, otros negocios exitosos (o incluso dominantes) replicarán algunas de las características mencionadas. Walmart, por ejemplo, también expandió sus servicios de venta e incluyó productos farmacéuticos, comestibles, e incluso servicios de telefonía prepaga. La combinación de estar en línea y ser un mercado de varios lados y abierto —para captar el mayor número de clientes posible— es lo que les confiere ventajas únicas, ofrece incentivos, y suscita preocupaciones sobre un poder de mercado duradero (en lugar de meramente transitorio). En particular, el hecho de que los usuarios de plataformas puedan desempeñar múltiples roles simultáneamente distingue a las plataformas digitales de otras plataformas o negocios de Internet de dos lados, que marcan una clara distinción entre proveedores y consumidores.
El usuario con roles múltiples en un mercado de varios lados
A diferencia de los mercados de dos lados tradicionales, un usuario puede desempeñar varios roles simultáneamente en una plataforma. Un suscriptor de YouTube puede producir contenido y consumir contenido. Un consumidor de Amazon puede, a la vez, dejar una crítica, hacer una compra, y publicar o vender. Esto acarrea varios efectos en la capacidad de la plataforma de sacar el mayor provecho, evitar costos tradicionales, y maximizar el poder de negociación de todos los usuarios de la plataforma, independientemente de su valor comparativo o qué rol cumplan en la transacción.
En primer lugar, este «mercado de varios lados» maximiza el efecto «larga cola», donde yace el verdadero valor de la plataforma. Este efecto es distinto del más tradicional «efecto de red», que sostiene que un aumento en el número de usuarios de la red incrementa el valor de la red para todos los usuarios (aunque las plataformas también experimentan los efectos de red). También es diferente de las economías de escala, que les permiten a los negocios reducir el costo marginal por unidad debido al incremento en la escala (una vez más, las plataformas que son lo suficientemente grandes también disfrutan de este efecto). En cambio, como explicó Chris Anderson en su libro homónimo, la idea de la «larga cola» es que el valor de una plataforma deriva del conjunto de grandes cantidades de productos de nicho (la «cola») en lugar de la concentración de unos pocos productos muy exitosos (los «éxitos» o «hits»).
Tomemos, por ejemplo, un paquete de cable tradicional o un servicio de trasmisión en línea (streaming) como Netflix. Es fácil dividir la plataforma entre suscriptores/espectadores y programadores. El valor para el usuario deriva en mayor parte de la disponibilidad de un paquete de programación. Si un programador importante quita su programación, el proveedor de video puede sufrir la migración de sus clientes hacia otros distribuidores de programación. Un paquete que carece de una programación «indispensable» (como deportes locales en vivo) será menos capaz de atraer suscriptores que los rivales que sí tengan la programación «indispensable».
Por su parte, Amazon no se preocupa particularmente por ningún contenido de trasmisión específico porque su servicio de trasmisión es solamente una parte del paquete que ofrece. El streaming es simplemente un producto más, como las pilas o las novelas autopublicadas, y atrae solo a una porción del total de los consumidores. Es solo una parte de la larga cola de bienes y servicios que ofrece Amazon. De manera similar, no hay un contenido único que atraiga a todos los consumidores de YouTube. Hasta el canal más popular de YouTube representa una fracción diminuta del total de visitas a la plataforma. Consecuentemente, ningún programador individual, o incluso ningún grupo de programadores, puede negociar realmente con YouTube.
Asimismo, como siguen descubriendo las organizaciones de noticias, cualquier sitio web puede quitar su contenido del índice de búsqueda de Google. Hacerlo, sin embargo, tendrá poco impacto en el valor de Google para los usuarios, y, por lo tanto, no afectará las ganancias de Google, que derivan de publicidades personalizadas. Una gran parte de Internet debería «desaparecer» de la Búsqueda de Google para afectar significativamente el valor que tiene Google para los consumidores —y, por lo tanto, para los anunciantes. Es sencillamente imposible.
Cabe destacar que incluso el modelo de distribuidor de video y suscriptor, comparativamente simple, puede complicarse cuando el distribuidor también cumple el rol de productor de contenido al generar su propio producto. Esto puede provocar preocupaciones de integración vertical si la plataforma de distribución es dominante (y, por lo tanto, su habilidad para favorecer contenido afiliado amenaza a la competencia entre los productores de video) o si la distribuidora controla la programación «indispensable» (y, en consecuencia, puede inhibir la habilidad de competir de los rivales). No debería sorprendernos, entonces, que una plataforma que permite que múltiples usuarios cumplan múltiples roles de manera simultánea cree toda una nueva serie de incentivos, posibles beneficios, y potenciales preocupaciones —especialmente cuando agregamos a la mezcla los atributos adicionales descriptos en este artículo.
¿Por qué esto puede crear un poder de mercado duradero en maneras que desafían el análisis antimonopólico moderno?
Llegados a este punto, cabe señalar (y repetir) varias cuestiones. En primer lugar, esta característica de las plataformas no es intrínsecamente mala. Al contrario, las plataformas empoderan a los consumidores y productores para desempeñar varios roles simultáneamente, lo que genera muchos beneficios importantes. Los servicios como Patreon o Twitter facilitan que cualquier persona pueda «desintermediar» gatekeepers tradicionales y aprovechar esa plataforma para encontrar otras partes interesadas y participar de cualquier actividad conjunta en la comunidad que sea compatible con la plataforma. Por ejemplo, «Black Twitter» es una muestra de cómo las comunidades y los activistas afroamericanos que tradicionalmente han sido fragmentados y marginalizados pueden esquivar los cuellos de botella tradicionales y diseminar noticias, organizarse, y crear una identidad cultural distinta mediante el uso de la plataforma libre de Twitter. Los educadores que se organizaron para recibir un sueldo más alto en el estado de West Virginia y otros lugares le agradecen a Facebook por brindarles las herramientas para comunicarse y organizarse. Millones de personas pueden usar plataformas como eBay o Etsy para complementar sus ingresos o crear nuevos negocios sin la necesidad de negociar individualmente con las plataformas. La capacidad de crear contenido y distribuirlo a través de plataformas como YouTube, Amazon, o Facebook les da libertad a las personas y organizaciones para poner a disposición su trabajo ampliamente, sin tener que demostrarle a un publicista tradicional que dicho trabajo será un gran éxito comercial.
Pero la habilidad de las plataformas para, potencialmente, juntar todo esto crea una combinación de «adherencia» del usuario y flexibilidad de flujo de ganancias que hace que una vez que se llegue a una gran participación de mercado, esta pueda llegar a ser duradera. Crea un conjunto de incentivos compartidos entre las plataformas para adoptar la estrategia de tomar las pérdidas a largo plazo y los servicios de subvención cruzada con el propósito de derrotar a los nuevos participantes y mantener un dominio suficiente en suficientes mercados y así sostener el poder del monopsonio en una amplia franja de industrias relacionadas. Hace que los startups innovadores anhelen ser adquiridos por plataformas dominantes, en lugar de invertir en servicios competidores, y hace que las plataformas dominantes adquieran a los potenciales competidores no solamente porque esa adquisición agrande el abanico de sus servicios, sino porque neutraliza a un potencial rival.
Esto supone un reto para la jurisprudencia antimonopolio existente en varios sentidos. Por ejemplo, la facilidad de entrada y los bajos costos de cambio de proveedor —características asociadas con las plataformas por su naturaleza digital y accesibilidad en línea— son, por lo general, factores atenuantes en la búsqueda de poder de mercado si consideramos posibles fusiones como la compra de Instagram y WhatsApp por parte de Facebook. Esto es especialmente el caso cuando los servicios no compiten directamente en el sentido tradicional (por ejemplo, Instagram está diseñado para la distribución de imágenes, mientras que Facebook era, en su momento, un sitio de microblogs, principalmente). Pero en el reino de las plataformas digitales, esto puede eliminar a un potencial competidor. Como describimos anteriormente, la naturaleza digital y en línea del servicio podría haber permitido que Instagram se expandiera rápidamente y proveyera los servicios provistos por Facebook. Construir un público que sea lo suficientemente numeroso es un desafío más importante que entrar en un nuevo «mercado».
Al concentrarse en la adquisición de plataformas que están en rápido crecimiento, incluso cuando no compiten directamente en el sentido tradicional, las plataformas dominantes pueden retrasar drásticamente, o incluso evitar, la aparición de futuros competidores. La naturaleza digital y en línea de las plataformas dominantes y de las plataformas adquiridas reduce el costo de integración e incrementa la amplitud del servicio que ofrece la plataforma dominante, haciendo que competir sea aún más difícil para otras firmas.
Finalmente, los múltiples roles y la amplitud de servicio de las plataformas también obstaculizan el análisis antimonopolio tradicional porque no hay un mercado único, fácilmente identificable. Facebook no es solamente una «red social» que compite contra LinkedIn, Twitter, Reddit, y Livejournal. Facebook es una combinación de servicios única, que incluye una red masiva de negocios, oradores políticos, y otras redes sociales como WhatsApp e Instagram. Esto va más allá de la diferenciación tradicional de producto y mercado, porque el valor para los usuarios en ambos lados de la plataforma deriva en parte de la combinación de los servicios, no de la competencia entre ellos.
Una vez más, podemos encontrar algunas analogías en otros mercados. Por ejemplo, las operadoras de cable argumentaron durante décadas que las emisoras de televisión individuales, las películas, y las grabaciones de video caseras competían por la atención de la audiencia y, por eso, eran parte del mismo mercado. Las autoridades reguladoras rechazaron este argumento porque aunque cada uno de los ejemplos replicaba alguna parte de lo provisto por la suscripción al cable, la combinación única de múltiples fuentes de programación distinguía al cable (y luego a otras «distribuidoras de programación de video multicanal») de estos otros proveedores de video.
Del mismo modo, intentar definir una nueva «economía de la atención» y, por consiguiente, un «mercado de la atención» no alcanza por la manera en que esta combinación multifacética crea valor para la plataforma (y, para ser sincero, también para los usuarios) y causa estragos en las definiciones tradicionales de mercado. Debido a que los costos de cambio de proveedor son extremadamente bajos, y a que las aplicaciones mediante las cuales se accede a estos servicios generalmente no son rivales, la plataforma puede continuar tranquilamente ya que los usuarios pasan por un ciclo de poca participación a mucha. Ciertamente, el incentivo de la plataforma es llevar al máximo la participación. Sin embargo, el poder de mercado de las plataformas dominantes demuestra ser más duradero de lo que se había previsto porque, a diferencia de otros mercados donde los consumidores compran un producto u otro, uno puede continuar felizmente consumiendo varios contenidos competidores casi sin hacer esfuerzo. La capacidad que tienen estas plataformas para formar sociedades promocionales de manera conjunta ayuda a mejorar la perdurabilidad del poder de mercado, una vez que ya está establecido.
Lo ilustraré brindando un ejemplo personal: No sentía interés por Twitch.tv hasta que vi una publicidad en YouTube que informaba que TwitchPresents iba a dar una maratón de todos los episodios clásicos de Doctor Who. Accedí a Twitch mediante «Twitch Prime», un servicio de Amazon Prime que permite que un suscriptor de Amazon Prime pueda suscribirse a un canal de Twitch como espectador prémium. Generalmente, dejo abierto el buscador de YouTube mientras veo Doctor Who en Twitch porque durante los cortes comerciales al final de cada episodio, vuelvo a YouTube para ver alguna otra cosa. Mientras tanto, ya que accedo a Twitch mediante Prime, asumo que Prime extrae algo de valor y recopila información sobre mis actividades en Twitch. A su vez, debido a que Twitch tiene un modelo de negocio completamente distinto, su flujo de ingresos no se ve afectado por que yo cambie mi atención de una plataforma a otra. (Por cierto, soy ridículamente anticuado cuando se trata de este tipo de entretenimiento multitasking. Solo basta con mirar a mi hijo reproduciendo Twitch mientras juega a varios videojuegos y chatea en tres dispositivos distintos).
Comparemos esto con mi paquete de suscripción tradicional de voz/banda ancha/video. Solía estar suscripto a Verizon Fios. Me cambié a RCN. Fios me perdió como cliente, mientras que RCN me ganó como tal. Un juego de suma cero. En cambio, aunque Twitch, Prime, y YouTube son competidores, teóricamente, en el mercado de la trasmisión de videos si lo analizamos desde el punto de vista antimonopólico tradicional, ninguno me perdió como cliente. Incluso el cambio de foco de mi atención puede no causar efectos significativos en mi valor para el servicio como suscriptor.
Asimetría de información perfecta
Finalmente, esta combinación de características ubica a la plataforma en una posición única con respecto a los usuarios de la plataforma y el control de la información. La plataforma goza esencialmente de información perfecta con respecto a las actividades de los usuarios en la plataforma. Es importante mencionar que esta no incluye simplemente la información sobre los consumidores, sino también información sobre los productores de contenido, los publicistas, o cualquiera que esté usando la plataforma con cualquier propósito. Por su parte, el usuario solo tendrá acceso a la información que la plataforma le permita recopilar. Además, la plataforma puede poner a disposición distintos niveles de información para diferentes usuarios, de manera individualizada —aunque los usuarios más sofisticados pueden encontrar la manera de revertir los datos de ingeniería y hacer uso de la plataforma de maneras potencialmente dañinas o incluso peligrosas.
Esto acarrea consecuencias que van más allá de la privacidad y la vigilancia (aunque, obviamente, estas son preocupaciones muy importantes). Esta publicación ya es demasiado larga como para siquiera comenzar a discutir la literatura sobre la asimetría de la información y sus efectos en la competencia y la protección a los consumidores; sin embargo, es necesario mencionar algunas de las preocupaciones planteadas recientemente con respecto a las plataformas. Por ejemplo, Amazon supuestamente utiliza información sobre ventas de vendedores terceros mediante su plataforma como una investigación de mercado para desarrollar su propia línea de productos para poder competir. Se ha acusado a Google de manipular los resultados de búsqueda para favorecer sus propios productos. Facebook admitió haber llevado a cabo experimentos secretos en sus usuarios para influir es sus estados de ánimo. Han surgido preocupaciones debido a la capacidad de entender a los usuarios y sus comportamientos hasta un punto que no tiene precedentes, lo que facilita el «diseño de adicción».
Particularmente, es la opacidad del algoritmo que utilizan las plataformas para hacer recomendaciones y ordenar la presentación de productos, noticias, o servicios lo que puede suscitar preocupaciones que ni siquiera las plataformas pueden prever. La habilidad que tienen las plataformas para analizar el comportamiento de los usuarios rige las recomendaciones de los algoritmos de las búsquedas de Google, las noticias del inicio de Facebook, y las recomendaciones de productos de Amazon. Pero un usuario —ya sea como consumidor o como productor de contenido— no puede identificar fácilmente qué factores rigen las recomendaciones. Hasta los publicistas que detallan atributos especiales que desean para la publicidad individualizada tienen muchas dificultades a la hora de asegurar que esas publicidades están en el lugar correcto más allá de las herramientas provistas por la plataforma.
Ahora bien, debo repetir la salvedad de que esa habilidad que posee la plataforma para controlar el flujo de la información no es una característica buena o mala en sí misma. Deriva de la naturaleza digital de la plataforma, combinada con la integración de los elementos constitutivos mediante Internet. Los consumidores gozan de grandes beneficios gracias a las recomendaciones personalizadas según sus necesidades y gustos. Las herramientas de búsqueda y las que sirven para organizar el creciente diluvio de información dependen de la absorción y procesamiento de grandes cantidades de información, y la habilidad de la plataforma para limitar la diseminación de esa información juega un rol importante en la protección de la privacidad del usuario.
No obstante, el hecho de que el control casi perfecto de la información sea tanto un artefacto natural de la plataforma como, en algunos casos, una característica necesaria (o socialmente deseable) en la provisión del servicio no elimina las preocupaciones existentes. Por el contrario, realza la necesidad de contar con reglas y protecciones especiales que analicen cuidadosamente los riesgos y los beneficios, y que intenten llegar a un término medio razonable entre la habilitación de lo positivo y la atenuación de lo negativo.
Las políticas para sectores específicos deben dirigirse a aquellos atributos que diferencian al sector. ¿Qué preocupaciones generan estas diferencias?
Una vez más, el propósito de la delimitación no es simplemente identificar problemas, sino también entender qué diferencia a las plataformas digitales (si es que algo las diferencia) como actores, en comparación con otros sectores de negocios. Las distinciones se originan a partir de la combinación de la capacidad de que los productores y los consumidores desempeñen múltiples roles simultáneamente, la apertura de la plataforma para atraer a una masa crítica de participantes que produzcan y consuman contenido, y las ventajas de la distribución en línea.
Si se tratara simplemente de preocupaciones tradicionales y antimonopólicas sobre dominio, podríamos resolver los problemas sencillamente aplicando la ley antimonopolio. Sin embargo, una de las ventajas de la regulación específica para el sector es que podemos usar una política que no solamente proteja la competencia existente, sino que también la promueva. Al entender qué diferencia a las plataformas digitales de otros sectores del comercio, podemos dirigir cuidadosamente la regulación necesaria para que se complemente con la aplicación antimonopolio para lograr nuestro cometido.
Asimismo, deberíamos abordar las preocupaciones relativas a la protección al consumidor para complementar las leyes estatales y federales existentes de protección al consumidor de aplicación general, basándonos en las características únicas de las plataformas digitales y los incentivos que estas crean tanto para las plataformas como para quienes las utilizan. Existen dos ejemplos que pueden ilustrar este principio. Contamos con leyes específicas dirigidas a las llamadas automáticas, aplicadas tanto por la Comisión Federal de Comunicaciones como por la Comisión Federal de Comercio. Esto refleja el hecho de que, aunque las llamadas automáticas son una práctica genéricamente mala para cualquier negocio, lo que permite que existan estas llamadas son los teléfonos y las tecnologías relacionadas. De igual modo, si bien la privacidad es una preocupación amplia, contamos con leyes específicas que rigen la privacidad en las profesiones de la salud debido a la sensibilidad única de las historias clínicas y a la necesidad de asegurar que los pacientes puedan confiar en que sus historias clínicas no serán expuestas sin su expreso consentimiento.
¿Quién debería encargarse de aplicar la regulación para el sector específico de las plataformas digitales?
Como suele suceder, las personas en Washington a menudo comienzan con una respuesta y luego retroceden para explicar un concepto, en lugar de comenzar con una pregunta. Incluso antes de definir qué son las plataformas digitales, la gente se mostró ansiosa por afirmar que estas deben entrar en la jurisdicción de la FTC y la FCC. A los efectos de nuestro actual debate, dejemos esa pregunta de lado hasta que determinemos qué política necesitamos realmente. Determinar qué regulación se necesita para proteger el interés público nos indicará qué agencia existente es la mejor posicionada para aplicar esas políticas. Puede que tengamos que dividir la aplicación entre varias agencias. Incluso puede que tengamos la necesidad de establecer una nueva agencia especializada para abordar las preocupaciones únicas que plantean las plataformas digitales.
En otras palabras, debemos dejar que, en la regulación, la forma obedezca a la función, en lugar de intentar a la fuerza que la función obedezca a la forma. Deberíamos comenzar por considerar qué políticas son las necesarias para proteger a los consumidores, promover la libre expresión y la divulgación cívica, e incentivar la competencia. Una vez que tengamos una noción sobre qué debemos hacer, podemos elaborar una descripción laboral para aquel que quiera hacer el trabajo.
Conclusión
Podemos aseverar que las plataformas digitales son un conjunto de negocios diferenciado, con sus propias capacidades e incentivos, que las apartan de otros negocios en línea. Esto no hace que las leyes de aplicación general, como la ley antimonopolio, queden fuera de lugar. Tampoco significa que estas capacidades e incentivos diferentes sean intrínsecamente malos o buenos. Es esencial identificar la naturaleza de las plataformas digitales y entender las implicancias de este importante sector en constante crecimiento en la economía para saber cómo actualizar la ley antimonopolio y otras leyes de aplicación general y cuándo es necesaria la regulación para sectores específicos para promover el interés público.
Particularmente, este análisis debe dejar en claro que la regulación que se basa en similitudes superficiales no solamente será propensa a ser inútil, sino que también puede ser dañina. Facebook no es igual que Apple, que a su vez no es como Microsoft, que tampoco es igual que AT&T. Considerarlas a todas como «plataformas» tiene tanto sentido como insistir en que tratemos del mismo modo a las motocicletas, los camiones de carga, los trenes, y las bicicletas solo porque todos son «vehículos». Incluso cuando las plataformas digitales comparten algunos atributos con otras líneas de negocios, es esencial entender las diferencias (y su nivel de importancia en determinada circunstancia) para instaurar buenas políticas.
Es un cliché muy común: «Si parece un pato y grazna como un pato, es un pato». A menos que sea un señuelo de caza muy ingenioso. Para los patos, distinguir entre estas dos posibilidades es vital. De la misma forma, para la elaboración de buenas políticas —ya sea mediante la actualización de la ley antimonopolio o la regulación para sectores específicos— entender qué diferencia a una plataforma digital es vital para proteger y promover el interés público.
Source: Public Knowledge.
